自社の実績や機能を詳しく載せても、相手が提案を選べるとは限りません。
相手が社内で説明するには、何の課題を扱い、なぜこの方法を選び、どの条件で進めるかが必要です。
提案書は提供者の紹介資料ではなく、判断を支える資料として組み立てます。
ここでは架空の社内業務整理の提案を例にします。
現状と課題、方法の比較、成果物と条件、次の判断を順につなぎます。
商談で説明した人が不在でも、提案の意味と範囲が伝わる構成を作ります。
この記事で学ぶこと
- 事実と原因の仮説を分けます。
- 成果物と効果を区別します。
- 今回決めることを明示します。
合意した現状から課題を示す
提案書の冒頭には、相手と確認した現状を置きます。
困っているという感想だけでなく、どの仕事で何が起きているかを書きます。
その上で、今回取り組む課題を示します。
現状と課題を分けると、まだ確認していない原因を前提に提案する失敗を防ぎやすくなります。
相手の発言を都合よく強めず、未確認の部分は仮説として残します。
架空の例では、「担当者ごとに申請書の作り方が違い、責任者が毎週確認し直している」が現状です。
確認に時間がかかる原因が知識不足か、様式の不統一かはまだ分かりません。
この段階なら「代表的な申請を確認し、共通手順を決める」を課題にできます。
いきなり研修を提案すると、様式の問題だった場合に解決から外れる可能性があります。
打ち合わせの記録がある場合は、確認日と合意した表現を参照できるようにします。
数値が概算なら概算と記載し、実測と混ぜません。
相手が提案書を社内へ回すと、会話を知らない人も読みます。
「先日の件」ではなく、仕事と困りごとを短く書いてください。
課題の認識が違えば方法の説明へ進まず、まず現状の確認を修正します。
方法を課題と選択肢へつなぐ
提案する方法には、なぜその課題に合うのかを添えます。
研修、マニュアル、定例会といった施策の一覧だけでは、必要性や優先順位が分かりません。
課題を解くための順番と、他の選択肢を採らない理由を示します。
すべての競合手段を否定する必要はなく、今回の条件で判断した比較を置きます。
申請書の架空例なら、まず代表例を確認し、次に共通の記入例を作り、最後に担当者と運用を試します。
全面的なシステム導入は費用と調整が大きいため、先に小さな対象で手順を確かめる案です。
ただし、現行システムの制約が主因なら手順だけでは解決しません。
初期確認で原因が異なると分かった場合に、提案を見直す条件も書いておきます。
比較は、費用だけでなく、開始までの時間、相手の作業、継続の負担、確認できる成果で行います。
現状維持も選択肢に含めると、今進める理由が明確になります。
自社案に都合のよい軸だけを選ばず、相手が気にする条件を確認してください。
「最適です」という評価より、「今月中に試せて、既存の担当者で確認できるため選ぶ」と理由を書く方が判断材料になります。
成果物と期待する効果を分ける
成果物は、提供側が作って渡すものです。
効果は、それを使った後に仕事へ起きる変化です。
例えば記入例と確認表は成果物、差し戻しの減少は期待する効果です。
この二つを分けると、何を受け取れるのかと、何を検証するのかが明確になります。
相手の運用によって変わる結果を、納品物と同じように確約しないでください。
架空の提案では、共通手順1枚、記入例3件、確認項目一覧を納品するとします。
効果は「同じ条件の申請で確認時間と差し戻し件数を比べる」と書けます。
改善幅は試行前に断定せず、試す期間と数え方を決めます。
数字の目標を置く場合も、契約上の保証なのか、検証の目安なのかが分かる表現にしてください。
完成条件には、誰が何を見て受け入れるかを含めます。
「分かりやすい資料」だけでは主観が分かれます。
「代表的な申請3件について、担当者が記入例を見ながら作成できる」とすると確認方法が具体化します。
例外が多い業務なら、すべてを網羅する約束ではなく、対象の申請種類を限定します。
成果物の名前だけでなく、含む内容と確認範囲を記載します。
納品を受け取る人と、日常で使う人が違う場合は、両者の確認を分けて計画します。
責任者の承認だけで、現場で運用できたと判断しないようにしてください。
費用と分担と範囲を明示する
料金だけでなく、期間、成果物、修正の扱い、相手側の準備を一緒に示します。
同じ価格でも、どこまで含むかが違えば比較できません。
見積もりの細かな契約判断は担当者と確認するとして、提案書の段階でも対象範囲を曖昧にしないことが必要です。
追加の作業が発生する条件も、分かっている範囲で先に示します。
架空の業務整理なら、提供側はヒアリングと記入例の作成、相手側は既存様式の提供と試行担当者の確保を担当します。
資料が揃わない場合は開始日が変わる可能性があります。
期間を「2週間」とだけ書くより、「必要資料の受領と対象の合意後、2週間で初稿」とした方が期待がそろいます。
料金を示す例では税の扱いなども担当へ確認し、未確認なら数字を公開しません。
含まないものも、相手が期待しやすい項目を中心に書きます。
今回が手順の整理なら、システム改修や全社研修は別途検討とできます。
長い禁止事項を並べる必要はありませんが、境界が不明なまま進めないでください。
社内へ回覧されても、誰が準備し、いつ何を受け取り、追加相談が必要なのはどこかが読み取れる状態を目指します。
次に決めることを一つに絞る
提案書の末尾には、今回相手に決めてほしいことを置きます。
全体契約の承認が必要なのか、試行対象を一つ選ぶのか、追加調査の実施を決めるのかを明確にします。
「ご検討ください」だけでは、判断の対象と期限が分かりません。
相手の決裁手順を確認し、その段階で答えられる問いにします。
架空の例なら、「まず営業部の申請1種類を対象に試行するか、11月8日までに判断する」とできます。
正式承認まで別の担当者が必要なら、提案書に判断材料を添えて社内確認へ回せるようにします。
まだ課題の認識が合っていない段階で、購入の二択だけを迫るのは早すぎます。
必要な合意を順に取れる構成を選びます。
提出前は、商談に同席していない人へ読んでもらい、課題、採用理由、費用に含む範囲、次の判断を説明してもらいます。
回答できなかった部分が追記の候補です。
資料を増やす前に、見出しと要約で主要な判断を追えるかを見ます。
相手の質問が出たら、単に説明を追加するだけでなく、同じ疑問を持つ決裁者が他にもいるかを考え、配置を見直してください。
実践課題
判断順の提案書を1枚で作る
架空の業務改善か、自分が扱う提案を選びます。
つくるものは、現状、課題、方法、成果物と条件、次の判断を持つ1枚の構成です。
確認していない数字や原因は、未確認または仮説として書き分けます。
- 相手と合意した現状と、今回の課題を別々に書きます。
- 方法を一つ選び、代替案との違いを説明します。
- 成果物、期間、分担、対象外をまとめます。
- 今回決めてほしいことと判断日を記載します。
完成例（架空）：申請の確認が担当者ごとに異なるため、1種類の申請で記入例を試作します。
成果物は手順1枚と記入例3件。
相手は既存様式を提供します。
まず試行対象と担当者を合意し、その結果で展開を判断します。
自己確認
- 課題と方法のつながりを説明できますか。
- 納品物と期待効果を分けていますか。
- 会話を知らない人も次の判断ができますか。
まとめ
提案書は、合意した現状から課題を示し、方法の理由、成果物、条件、次の判断へ進めます。
自社の情報を増やすより、相手が社内で説明できる材料をそろえてください。
次の提案では、費用と範囲と分担を一つにまとめ、商談に同席していない人へ確認を頼みます。
- 事実と原因の仮説を分けます。
- 成果物と効果を区別します。
- 今回決めることを明示します。
